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Space Players

Tra ordine e caos
1/6/2018
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#01 Uno spot per iniziare

Qualche anno fa, un popolare spot di Ikea dal titolo "Comincia qualcosa di nuovo" raccontava in modo poetico e molto efficace cosa comporta essere posti di fronte a un cambiamento. Un anziano signore, abituato alla solita routine che, nel video, consisteva nel sedersi su una panchina di un parco (sempre la stessa) con altri due pensionati (sempre gli stessi) a dare da mangiare ai piccioni, un giorno trova il suo posto occupato da altri! La prima reazione non è naturalmente positiva. In un mix di sorpresa e smarrimento, il nostro se ne va. Ma poi reagisce e, dal giorno successivo, portando con sé una sedia pieghevole (ovviamente Ikea) si siede di fianco alla solita panchina, ma in postazione “riposizionabile”. Da quel momento qualcosa cambia: l’anziano signore, fino allora abitudinario, dalla sua nuova postura comincia a guardarsi intorno incuriosito da cose che il precedente punto di vista non gli aveva mai fatto notare prima. Inizia a spostarsi in diversi punti del parco, grazie alla sua sedia mobile, e un po’ alla volta allarga i propri orizzonti fino a scoprire il mondo intero, tra spiagge, autostop, panorami montani, chiacchiere davanti a falò notturni, tatuaggi, giochi di carte e backgammon, bagni turchi e soprattutto nuove persone e culture. 

Se sostituiamo questo scenario con quello di un luogo di lavoro, un ufficio, abbiamo una metafora abbastanza convincente di cosa può significare una riorganizzazione del workplace, nei suoi lati di rischio e opportunità:

  • La panchina nel parco è una classica postazione fissa, non solo: è “assegnata”, con le sue stabili relazioni interpersonali. Nel momento del cambiamento, diventa una postazione “condivisa”, a disposizione di chi la occupa per primo. 
  • L’anziano signore, prima era un occupante “resident” del suo posto di lavoro, poi è diventato un “internal mobile” che si sposta in diversi punti dello spazio ma all’interno dell’azienda (il parco), e infine un “external mobile” che passa gran parte del tempo al di fuori dei confini fisici aziendali (e va in giro per il mondo).
  • Le reazioni soggettive – psicologiche, emotive – a questo cambiamento sono altrettanto significative: si passa da un rifiuto/resistenza, a una prima forma di adattamento non ancora svincolata dalle precedenti abitudini, alla riorganizzazione spazio-temporale dell’intera routine (se così si può ancora chiamare) lavorativa. Le implicazioni di questo cambiamento organizzativo sono evidenti: dalle certezze dovute alla stabilità della struttura iniziale, la cui perdita è senz’altro motivo di preoccupazione, si passa a un progressivo processo di scoperta, e anche di invenzione, di nuove possibilità.
  • È anche interessante come si chiude il video: il nostro protagonista arriva al parco e, prima di andarsene, lascia la sua sedia pieghevole (e mobile) di fronte ai suoi vecchi compagni di panchina (fissa), i quali la guardano con curiosità. È un chiaro invito a intraprendere il nuovo: ovvero, il nostro si è trasformato in ciò che, all’interno alle organizzazioni, si è soliti chiamare “change agent”, o “champion”, cioè quelle figure cui si affida il ruolo di promotori o sponsor del cambiamento in un processo di change management. 

#02 Intro

Lo spot Ikea è riuscito a condensare in pochi fotogrammi la struttura essenziale di un processo di cambiamento in cui leggere, nei suoi tratti fondamentali, la mutazione dei luoghi e delle modalità di lavoro nelle organizzazioni più evolute.

E proprio da qui è partita la seconda conversazione di Lombardini22 per il ciclo Players, tenuta il 31 maggio 2018 e dedicata al Workplace e ai suoi nuovi orizzonti evolutivi, anche questa volta incrociando punti di vista diversi:

Antonio Marino, Direttore Immobiliare BNL del Gruppo BNP Paribas;

Alessandro Garofalo, fisico nucleare ed esperto di innovazione.

#03 Cambiamento, innovazione, monitoraggio

Oggi i processi lavorativi, spinti dallo sviluppo continuo e sempre più rapido delle tecnologie, cambiano costantemente e con essi il mondo fisico del workplace, i modi di pensarlo, progettarlo e viverlo quotidianamente (in maniera più o meno fisica o virtuale). La costante è che in ogni processo di cambiamento convergono oggetti e persone. Ma se è relativamente “facile” cambiare i primi (spazi, strumenti), più complesso è cambiare le persone e le aziende (che di persone sono composte). La variabile, infatti, è che i processi riorganizzativi non hanno mai una formula certa, i loro gradi di complessità cambiano in funzione dei numeri e delle velocità da gestire (cioè delle dimensioni aziendali e del tempo a disposizione) e variano caso per caso, privilegiando di volta in volta il tema dello spazio, delle risorse umane o della tecnologia, anche se infine questi argomenti fanno sempre sistema e vanno tutti affrontati.

Con quali pesi reciproci? E quanta forza ci vuole per cambiare, per esempio, una società di 3.000 persone?

“Sicuramente molta – dice Antonio Marinoed è vero che tutte le componenti sono sempre coinvolte, per quanto in modi ogni volta diversi. Tuttavia, dalle mie personali osservazioni ed esperienze, i processi di riorganizzazione partono sempre dal lato immobiliare. Riporto un vecchio aneddoto che riguarda la sede BNL di via Aldobrandeschi. Allora era il paradigma del ‘vecchio’, con i corridoi e tutti gli uffici chiusi al perimetro (e infatti è stata il set dei film di Fantozzi) e dissi: ‘Dobbiamo eliminare le pareti’. Era in senso metaforico, naturalmente, ma nel weekend le hanno tolte davvero! Lasciando tutto com’era, solo senza i muri: fu uno shock. Eppure da lì si è iniziato a sperimentare cose diverse, imparando. E facendo un’esperienza fondamentale, utile per il dopo. Credo che, per portare a buon termine un processo di cambiamento, due elementi siano essenziali: 1) un’esperienza da raccontare; 2) la coesione del team di management”.

“È il valore della ‘Demo’ – conferma Alessandro Garofaloperché a differenza dell’innovazione di prodotto, i servizi hanno una difficoltà in più: sono intangibili. Raccontare un’esperienza, avere una ‘Demo’ appunto, rende tangibile l’impatto di una proposta di cambiamento: come illustrare, per esempio, quanto costa comunicare e come ottimizzarne i processi, e sulla comprensione di tali grandezze concrete convincere e farsi seguire nell’innovazione”.

Come fare innovazione oggi?

Ogni cambiamento presuppone un miglioramento: sullo spazio, sui risultati e anche sulla “felicità” delle persone. In altri termini: implica un’innovazione. Sono già molte le imprese che implementano, per esempio, lo smart working aziendale. Ma dopo lo smart working, quali nuove formule si profilano all’orizzonte? Quale ruolo ha lo spazio in un processo d’innovazione? I luoghi producono innovazione e in che modo?

Per Alessandro Garofalo: “L’innovazione non è nel mattone (o qualsiasi altro oggetto) ma negli scambi, nell’opportunità di creare spazi dove ci si possa contaminare. Oggi l’innovazione non è più purezza, è ibridazione, e per ibridarsi bisogna contaminarsi. E cosa più dello spazio dà questa possibilità? Le idee nascono anche perché ci sono spazi dove persone intelligenti si incontrano, ibridano, contaminano e le fanno nascere”.

Il valore dell’ibridazione vale per lo spazio come per i processi: “Essere oggi un’azienda innovativa – continua Garofalosignifica saper accogliere e creare diversità al proprio interno, contaminarsi di startup e spin off, aprire i propri confini a un’osmosi continua con l’esterno. Avere, cioè, non barriere ma ‘confini-membrane’, margini sfumati come in un dipinto di Leonardo che già nel Quattrocento ci indicava che le cose interessanti non avvengono mai al centro ma sempre alla periferia, sui bordi frattali, in quelle regioni che stanno in equilibrio tra l’ordine e il caos… È qui che si creano le condizioni della serendipità, dell’incontro occasionale: poiché non si crea a comando”.

Quali specie di spazi?

È indubbio che l’ambiente fisico di lavoro sia uno strumento chiave per promuovere il cambiamento e favorire determinate culture organizzative: passare da tradizionali strutture gerarchiche con flussi lineari a strutture a rete con flussi complessi, per esempio, può essere facilitato da una spazialità ad hoc.

Un processo che spinga verso un lavoro a squadre che insieme sviluppano le funzionalità dei prodotti – come ad esempio in un modello di Agile Working – richiede di massimizzare la collaborazione in tempo reale e rafforzare la fiducia e l'impegno all'interno di un team. Ciò può significare, dal punto di vista spaziale, aree di lavoro dedicate ad ogni squadra ma allo stesso tempo flessibili, con perimetri riconfigurabili per variarne la dimensioni, layout modificabili per promuovere auto-organizzazione e cooperazione: assicurando privacy e concentrazione ma mantenendo la permeabilità e la comunicazione con il resto dello spazio circostante.

Ma una volta deciso di adottare questa fluidità spaziale, questi spazi “magici” che si modellano in base alle esigenze, cosa succede? Come si gestiscono?

“Il punto chiave – per Marinoè che in un mondo in cui non ci sono barriere e si è invitati a collaborare e interagire su obiettivi complessi, sarebbe un paradosso dare regole ferree. Per utilizzare ‘correttamente’ gli spazi di questi nuovi modelli lavorativi, le persone sono invitate ad autoregolamentarsi, secondo regole non scritte ma da trovare nell’interazione con gli altri”.

 

#04 What’s next?

Abbiamo, oggi, un modello di monitoraggio e strumenti che sappiano “misurare” l’efficacia del cambiamento? Tradurre in numeri, in quantità “esatte” i suoi effetti? O dobbiamo affidarci a strategie percettive, di natura qualitativa, che inevitabilmente variano soggettivamente? Dovremo abbracciare un modello “robotico” o lavorare sul coinvolgimento culturale?

“Sono questioni che aprono una serie di temi interessanti – afferma Garofalo – perché riguardano la combinazione tra spazio fisico e digitale. L’innovazione è anche problematica: si creano velocità diverse, rapporti diversi tra le persone, c’è chi può rimanere indietro, non adattarsi. La tecnologia è esponenziale, segue la legge di Moore. E un grande tema è quello della coesistenza di generazioni diverse: il successo di un’azienda è anche dato dal saper equilibrare i giovani Millennials con i senior in modelli motivazionali efficaci”.

 

È quindi necessario incrociare dimensioni diverse, anche apparentemente laterali rispetto a rigide focalizzazioni di settore: dall'importanza delle soft skill nell'industria 4.0 per gestire le relazioni, dare spazio alle abilità cognitive, all'intelligenza emotiva e così via, con competenze non solo tecniche ma trasversali (soft skills che, stando ai dati del World Economic Forum, sembrano in gran parte ancora poco considerate dalle imprese rispetto a ciò che richiederà il mercato entro il 2020); al numero di Dunbar, che quantifica il limite cognitivo teorico relativo al numero di persone con cui un individuo è in grado di mantenere relazioni sociali stabili; alla teoria della finestra rotta, esperimento sociologico che mette in relazione l’aspetto curato dell’ambiente con la sua capacità di influenzare i comportamenti, rendendo più o meno partecipi del suo buon mantenimento nel tempo. Temi complessi e a molte dimensioni, mai riducibili a una logica univoca. Anche nel rapporto con la tecnologia e l’innovazione.

E in questo c’è forse una specificità italiana: “La nostra realtà è anche artigianale – continua Garofalo, è l’artigianale che porta a bordo il digitale. Questo può essere il nostro futuro: un artigianato “mentale”, e una storia, che ci rende in qualche modo unici… Per chiudere citerei una frase di Palladio: «Tre cose in ciascuna fabrica, devono considerarsi senza le quali niuno edificio meriterà di esser lodato, e quelle sono: l’utile o comodità, la perpetuità e la bellezza». Punto. Questa è l’Italia”.

In questa multidimensionalità è forse possibile capire se le direzioni lungo le quali ci stiamo muovendo sono sintonizzate con reali orizzonti evolutivi (e non inesorabilmente disruptive).

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June 1, 2018
Cultura
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