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L’occasione fa la scelta

Lo scenario italiano dell'ospitlità è unico al mondo
13/7/2018
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Ieri si è svolto il quarto appuntamento del ciclo culturale Players “Hospitality Players”. Protagonisti Pierpaolo Bernardi, Strategy & Development Director JSH Hotel & Resort e Marco Mor Manager Italy, Vastint Hospitality Italy - WBFACTORY Srl.

I due ospiti, moderati da Giuseppe Varsavia, Managing Director Eclettico Design, hanno affrontato le tematiche legate agli scenari dell’hospitality. Scenari nuovi a cui non siamo abituati, che nascono per colmare la distanza tra la domanda del mercato attuale  - le necessità delle catene internazionali, i brand innovativi e i trend del lifestyle – e la rigidità dell’offerta attuale.

La complessità nell’Hospitality 

La conversazione si apre indagando il tema della complessità nel mondo dell’hospitality e le modalità per affrontarla. I grandi protagonisti del discorso sono tempi, costi e rapporto con le amministrazioni pubbliche. “Attraverso la prefabbricazione molto spinta portiamo in cantiere l’80% dei volumi dell’hotel con tempi certi nella costruzione (Hotel Linate in 8 mesi!) e costi certi, temi risolti attraverso la tecnologia italiana” afferma Marco Mor, e continua “in Italia tutto è più difficile perché i consulenti suggeriscono ai grandi gruppi di investire altrove (Spagna, UK, Germania). Per ottenere un building-permit in Italia ci vogliono 5 anni, e 6 mesi per fare un hotel. Mentre nel resto d’Europa il mercato è più dinamico.”

Contemporaneamente i gestori diretti hanno necessità di creare prodotti che rispondano alle esigenze specifiche del mercato di riferimento, che sia internazionale, locale, provinciale. Sono necessarie pluri-competenze per trasformare un hotel obsoleto in una struttura che funzioni, con budget ragionevolmente limitati e un investitore sofisticato e attento. “Servono competenze legate ad aspetti tecnici impiantistici e strutturali, al project management, alle tempistiche generali e a quelle di pre-opening, all’assunzione e formazione di personale adeguato, consapevole che l’albergo esiste già 12 mesi prima della apertura” dice Pierpaolo Bernardi.

L’Italia: un mercato poco penetrato dai brand

In Cina stanno nascendo realtà commerciali all’interno delle lobby degli hotel, un sistema sempre più aperto e ibridato alla realtà urbana. Una peculiarità dell’hospitality in Italia invece, è la bassa penetrabilità da parte dei brand.

Marco Mor sostiene che il futuro sia quello delle grandi catene, perché dispongono di efficienze di gestione molto più alte rispetto all’hotel familiare. “L’hotel familiare non e più competitivo con quello branded. È un tema di management, di gestione dell’hotel a parità di dimensioni. Il turismo cresce, aumentano gli ospiti stranieri che cercano servizi più smart, tecnlogie alle quali sono ormai abituati e che ricercano nei luoghi dove vanno. In Italia il mercato non si è evoluto perché gli investitori stranieri fanno fatica a penetrarlo. Il finanziamento delle operazioni è un problema, c’è scarsità di capitali. Quindi, quando si parla di Italia a due velocità, non la intendo come nord e sud, ma come tecnologia contro un sistema e una struttura di capitali che non è più adeguata per competere in un mercato globalizzato.

L’ipotesi di una penetrazione del brand nel nostro mercato è possibile, ma occorre che brand e operatore siano sufficientemente selettivi e applichino criteri di razionalità alla distribuzione del brand stesso. Il brand per l’albergatore piò essere un’opportunità, ma solo se contribuisce a creare valore nell’hotel. “L’allineamento di interessi fra albergatore e brand e fondamentale. Non ha senso pensare che i brand possano invadere il mercato italiano, ha più senso essere selettivi e capire se il brand serve oppure no. Ci sono mercati efficaci, città in cui il brand funziona e altre destinazioni in cui il invece ha poco senso ed è meglio usare gli strumenti on line.”

Trasversalità e verticalità

Ci sono dinamiche trasversali nel settore. Ci trattano come broker, gestori di hotel, sviluppatori, o ci viene chiesto di consigliare e trovare investitori. C’è la richiesta di una multidisciplinarità di approccio. Ma allora c’è valore nella divisone delle competenze o è più importante riuscire a saper fare tutto?

Pierpaolo Bernardi risponde “Per noi essere poliedrici serve a creare il deal. La prima fase di sviluppo e creazione di opportunità è assolutamente trasversale. Ma quando si entra in un campo più industriale in termini di progettazione (project management, pre-opening e operatività) allora la verticalità è vincente. Nella fase iniziale essere trasversali vuol dire avere relazioni e connessioni che poi portano anche ad avvalerci di professionalità esterne.”

Marco Mor invece sostiene che la multidisciplinarietà sia una cosa molto italiana. “All’estero l’approccio è più frastagliato agli altri livelli, mentre in Italia se il management non avesse competenze a 360 gradi non otterrebbe niente. In Italia se sono nella line of operations devo essere verticale, ma se il mio management non è trasversale, non si riesce a dare il primo imprinting e posare la prima pietra.”

Verso l’ibridazione

Oggi l’ibridazione, la commistione tra diverse tipologie di edifici dal centro commerciale all’alberghiero, agli uffici, alle residenze e tutto quello che compone la città, possa generare valore aggiunto per tutti gli operatori. Ma vedo che Vastint e Moxi una catalizzazione aeroportuale. Quanto può essere interessante essere messi in un contesto più articolato rispetto a rappresentare un soggetto stand-alone?

“Il trend sembra andare verso la funzione mixed: continuiamo a stringere le camere in funzione di public areas più ampie, coinvolgenti, cosa che si vede anche nelle residenze e nei palazzi che avranno appartamenti sempre più piccoli e un aumento netto di servizi.

Quindi l’hotel oggi è piu service-oriented, più commistione e meno aeroportuale, perché queste cose funzionano anche nel centro città. Se resto in città tre giorni preferisco avere una piccola camera da solo, ma con una hall che mi garantisca servizi di interazione con altri viaggiatori e con lo staff” dice Mor.

Bernardi conclude “Noi in JSH abbiamo l’obiettivo di essere in grado di interpretare qualsiasi tipo di asset data una location, un mirato di investimento e dato un investitore. Abbiamo gestito realtà molto diverse, da Siracusa a Milano. La nostra abilità consiste nel soddisfare entrambe le esigenze. Il nostro obiettivo è che il cliente diventi unico driver della soddisfazione del nostro proprietario. Nell’Hospitality, è l’occasione che fa la scelta.”

 


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July 13, 2018
Cultura
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Dobbiamo progettare in modo innovativo, per poterci voltare e vedere scenari futuri.